“企業(yè)想要生生不息，依靠的是完善的公司治理，而不是一個人。”
文丨宋瑋
13 年前，70 歲的美的公司創(chuàng)始人何享健把公司交給了 45 歲的方洪波。在那場意義非凡的交班儀式上，方洪波僅說了兩句話，他說，“千里馬常有，而伯樂不常有”，第二句話是，“我只是美的發(fā)展歷史中的一個過客”。
方洪波清晰知道自己是誰，一個過客。
正是這名過客，創(chuàng)造了中國商業(yè)史上罕見的增長奇跡。在他接任美的董事長這十三年，美的收入增長了 4 倍，從 1000 億 到 4000 億；市值翻了 8 倍，上漲了超過 5000 億，目前位列 A 股民企市值第三，僅次于寧德時代和比亞迪。他重塑了美的，將其從傳統的家電制造商轉型成了一家科技驅動的多元化集團，產品賣向全球。
每一位優(yōu)秀企業(yè)家，都是在獨特的生存土壤中，生長出屬于自己的路。方洪波的獨特處境在于，他執(zhí)掌著規(guī)模龐大的企業(yè)，手握極大權力，卻既非創(chuàng)始人，也非所有者。在這樣極具挑戰(zhàn)性的環(huán)境中，他不僅實現了卓越成就，還守住了自我本真。這一切，都源于他對自我的清晰認知。
他始終將自己定位為繼任者、交棒者，禁止公司懸掛自己的照片，摒棄口號式企業(yè)文化，甚至不允許員工稱贊自己。但與此同時，他深知自己要成為大膽的改革者、真正的企業(yè)家，而非安于現狀的守業(yè)者。正因如此，他敢于變革、敢于認輸、敢于自我否定，帶領美的一路向前。
企業(yè)家所處環(huán)境千差萬別，沒有放之四海而皆準的管理理論。一位接觸過方洪波的企業(yè)家說，他認為方洪波是真正的管理大師，因為他選擇順應環(huán)境、尊重規(guī)律，探索出適配美的的發(fā)展路徑與獨特的管理方法，并高效的執(zhí)行。最終，歷史回報了他。
今年 4 月，在佛山陽光明媚的午后，方洪波向我們回憶起 33 年前他初來乍到時，還是塵土飛揚的佛山順德北滘鎮(zhèn)。時代已是滄桑巨變，當年如裕華、萬家樂、春蘭、新飛等明星企業(yè)，多數已經消失。方洪波說，每一個時代都有群星閃耀，隨著時間推移，多數都星光暗淡。而企業(yè)想要生生不息，依靠的是完善的公司治理，而不是一個人。
談話的最后，我們問他，假如有一天你退休，你希望人們如何記住你、定義你？
他回答，“過客，過去了人家就忘記了。” 當他描述自己是一名過客的時候，有點清醒，甚至有點瀟灑。
方洪波很少接受訪談，這是他近十年來屈指可數的深度專訪。我們的交談從下午 4 點持續(xù)到了 6 點多——沒錯，他要準點下班了。
我不加班，也不鼓勵員工加班
晚點：前陣子美的上了熱搜，因為要求員工必須六點二十下班。這源于你今年 1 月簽發(fā)的《關于簡化工作方式的要求》，提出了 “六條禁令”，其中就包括 “嚴禁下班時間開會、形式主義加班”。為什么這么反感加班？作為一名 5800 億市值企業(yè)的董事長，你自己加班嗎？
方洪波：我從來不加班，沒有說 6 點之后還上班，這絕對不可能，周末加班也從來沒有，我過去 20 年都是這樣。
晚點：那對你來說什么最重要，生活嗎？
方洪波：把這個企業(yè)經營好最重要，表面上看我很輕松，但我的腦袋時刻都在思考，是累的。
自己的人生也很重要，你不能為了工作沒有生活，那人還有什么意思。他們都很清楚，我從來沒有 6 點鐘之后開過會。
晚點：你一邊鼓勵高管和員工要無懼競爭，要敢于 “內卷”，一邊又要求大家 6 點必須回家，這不是矛盾嗎？
方洪波：我說的 “內卷”，是指企業(yè)經營策略、經營業(yè)務上要競爭，這里面就包括 “簡化”。我們要簡化多余的、不產生價值的經營活動，加班是其中一種，95% 以上的加班都是形式主義的加班，它是沒有意義的。你守在工位、搞那么多報表，沒有用。
晚點：你在今年初美的經營管理年會上講，2025 美的經營思路是 “以簡化促增長”。你說面對復雜變化，關鍵要簡化大腦，我們簡單，世界就簡單；我們復雜，世界也會像迷宮一樣復雜。
方洪波：以簡化促增長什么意思？就是企業(yè)大了就會生病，跟人一樣，層級越來越多，細分模塊越來越多，出現了很多不必要的、多余的、沒有價值的經營活動，哪怕一個動作也是活動。
比方說，小米做空調可能產品型號少一點，我們一上來就幾百款產品，里面有很多是多余的。
晚點：為什么不一開始就限制，而是搞了幾百款后才限制？這中間就是大量的浪費呀。
方洪波：企業(yè)一大了有些東西失控了。企業(yè)發(fā)展的過程中，很多時候是為增長而增長的，我們現在簡化一些工作，說明過去有些過度的發(fā)展。但有任何問題、不足，沒關系，我們去解決。
晚點：強調減少不必要的經營活動，會讓員工不敢做動作么？這和你鼓勵大家要勇于嘗試、探索，矛盾嗎？
方洪波：我覺得不矛盾。我們今年減少了那些虧損的、做不起來的、看不到希望的業(yè)務，就是你曾經豪情萬丈想把它干起來，現在證明你沒有這能力，那我們就把它砍掉。
包括小家電，2022 年我們關了一批，還不夠，我們沒能力搞那些小的。市場上有小熊、北鼎，他們公司小，成本低。我們體制性成本太高，搞不過這些新型企業(yè)。家電業(yè)務我們很多也在減 SKU，非核心業(yè)務更是要關停并轉、出清冗余。
晚點：我感覺美的做業(yè)務的方式是，先內部賽馬跑一段時間，隔一段時間再統一調整，大開大合。
方洪波：我們先發(fā)揮活力，不發(fā)揮活力那么多家電品類我們做不起來。同樣我們現在做 To B 產業(yè)轉型，我不知道哪一個是未來，會轉型成功，也要試錯、摸索，但到了一定的階段，我們可能要關停并轉。
晚點：怎么把握關停并轉的節(jié)奏？如何確定這個時候就該收縮，該專注？
方洪波：就是企業(yè)家直覺。當然也不是瞎直覺，首先你要有知識框架，然后有商業(yè)實踐，對環(huán)境的感知。春江水暖鴨先知，你要感受一切，然后再形成一種直覺。我忘記誰講的，他說管理到一定階段，科學只占 30%，直覺占 70%，商業(yè)直覺有時候就跟老藝人的手感一樣，是一種藝術。
晚點：所以你做決策時會有一個 moment，一個直覺瞬間。
方洪波：我個人的體會是有。
晚點：這個瞬間往往如何到來，它有規(guī)律可循嗎？
方洪波：我個人對洞察力的理解，前提是有基礎知識框架，你對戰(zhàn)略、對商業(yè)的理解；然后要保持學習，知識要跟上時代，要實時對各行各業(yè)關注，梳理出問題來；還有對一線的情況要了解。
我每年雷打不動去到鄉(xiāng)鎮(zhèn)、縣城，前陣子剛去了江西贛州、吉安、新余、宜春，跟一線門店、客戶、員工、渠道聊天，有時候還跟他們一塊吃飯，公司內部的員工，我也會一對一訪談。
晚點：是訪談最一線的員工，還是每個層級都聊？
方洪波：公司 200 多中高層，每個都聊，一個不落，有時候落掉了一個，我可能出差了，還有人找我的秘書，他說方總怎么沒找我？他以為是我對他有意見，后來馬上補上。畢業(yè)生、社招的各種專業(yè)人士選一批，博士生選一批，加起來我估計三四百人是有的，基本上一年兩次訪談周期。
晚點：怎么讓下屬對你說真話？
方洪波：取決于一把手自己是不是想聽到真話。一個 CEO、董事長能聽到什么，取決于你想聽到什么。
我舉這個例子是想說企業(yè)家一定要對一線最真實情況有所掌握，這是洞察力的來源。大企業(yè) CEO 往往是很難聽到真實聲音的，高管對下面層層阻隔、過濾，他們有天生這個傾向。
晚點：每人聊一個小時，那 400 人得 400 個小時，一年兩次就是 800 個小時。
方洪波：嗯，花很多時間，整天整天，從早到晚干到 6 點多下班。
晚點：看來雷打不動 6 點要下班。
方洪波：扯遠了。你要說我有哪一刻有靈感？我一些重大的思考往往不是在公司內部的日常忙碌中，一定是遠離這個企業(yè)，把自己當作一個局外人的時候。比如長途飛行，在高空盡管缺氧，但那是一個很好的思考空間。
另外就是游泳的時候，因為游泳是孤獨的，一個人在水里游，也是產生很多想法的時候，我個人的體會是這樣。
往外走、往上走，也要往下走、直面競爭
晚點：這幾年美的一直努力轉型 to B，但家電領域也不是安枕無憂。小米就是個強大的對手，它什么都做。還有追覓，也做空調、洗衣機等大家電，這些都是來于其他賽道的競爭者。
方洪波：我覺得非常好。小米總裁盧偉冰去年來過一趟美的，給我們演示了一個 PPT，他們有宏大的愿景，大致是三年時間手機銷量要成為世界第一；汽車十年內要成為世界前五；大家電是三年之內成為中國頭部。
晚點：大家電沒說前幾？
方洪波：前三。我當時差一點就想問，美的、格力、海爾，你想把哪一家擠下去？
晚點：你還挺有幽默感。
方洪波：我們所有的領域小米都進入了，空調、洗衣機全做了。戰(zhàn)術上我重視小米，但戰(zhàn)略上我并不害怕小米進來。
很長一段時間，家電行業(yè)的格局有點固化了，大家甘于現有格局，相安無事，小米進來對家電行業(yè)是好事。我們要以積極的心態(tài)應對，我們剛做了三份研究小米報告，加起來也有十幾萬字，我們一路不斷地在學習它。
晚點：今天來看，小米品牌真正成功不是因為其他，而是因為雷軍做了汽車，進而帶動了高端手機的銷量。這件事情有給你什么啟發(fā)嗎？
方洪波：不斷也有汽車企業(yè)找我們，想合作來做汽車，我思考了很久，內部討論過很多次，但后來還是推翻了，我認為美的沒有這個能力。
晚點：這需要的是什么能力？
方洪波：你要對汽車這個行業(yè)有深刻理解，另外我們也沒有孤注一擲的魄力、決心。
我們選擇是否進入一個行業(yè)大概的邏輯是，勞動密集型肯定不做，因為沒有附加價值；國內已經鋪天蓋地的不做，比如光伏、風電；本身不具備能力不做，比如說汽車、手機。1997 年美的就成立過一個團隊做手機，后來解散了。
晚點：美的也一直不做彩電等黑電，為什么？
方洪波：因為它變化太快，我們作為一個新進入者，很難跟得上。
晚點：美的做掃地機器人，但排不進市場前三、前四，你覺得還要做嗎？
方洪波：我們掃地機器人一直虧，去年虧了 2 億多。但這個業(yè)務是全球性的，每個國家都需要，這是一個新興產業(yè)。所以我們做得再差、虧損，也會一直在做。因為我們有能力、有實力，虧就虧，“卷” 到最后看看怎么樣。
晚點：破局點是什么？
方洪波：我們就是等著、看著它，大企業(yè)做創(chuàng)業(yè)很難，有大企業(yè)病，有官僚氣。破局點就是它的技術迭代升級相對穩(wěn)定時。以前是掃地機器人，現在有掃拖一體，最新的又有一個手臂，還有兩個手臂的版本。一旦變化穩(wěn)定，就是破局的時候。這也是我們?yōu)槭裁床蛔鍪謾C，同樣的道理。
晚點： 9 年前美的就敢斥資 292 多億收購德國庫卡，進軍工業(yè)機器人，那一年美的凈利潤才 147 億。 為什么你覺得機器人可以做，但是手機、汽車不可以做？
方洪波：我們當時尋找的是中國還沒有形成規(guī)模和格局，但在全世界比較成熟的行業(yè)，工業(yè)機器人就屬于這類。
我們現在做樓宇科技，也是中國還沒有企業(yè)做大，但美國、歐洲各有兩家大企業(yè)。2021 年我們收購了萬東醫(yī)療，進入醫(yī)療影像診斷，當時中國只有一個聯影醫(yī)療，行業(yè)也是這兩年起來了。
晚點：2016 年收購庫卡是美的產業(yè)轉型的關鍵時刻，當時這個決策是如何做出的？
方洪波：美的有一個 6- 8 人戰(zhàn)略團隊，專門做產業(yè)研究、產業(yè)變遷，直接向我匯報。當時我已經定了要通過并購進入這個領域，他們把全世界的工業(yè)機器人公司都梳理了一遍，分析下來就 “四大家族” 有價值。ABB、發(fā)那科不可能被收購，安川和庫卡有機會。
我先去了安川，當年孫中山去日本就住在安川創(chuàng)始人的家里。我當時還用這個故事去打動他們，我說今天振興中國，就要進入到工業(yè)化的進程中。但我們想搞合資企業(yè)，安川說不可能。
接著我去了庫卡，第一次對方就派了個業(yè)務經理來接待，完全不把我們當回事，從德國回來后我們就在二級市場買它的股票，買到 5 個點的時候我們公告，一公告他的 CEO 就帶著財務報表跟我們談。
晚點：并購要付出很大代價，除了資金，還有很高的整合成本。15、16 年，中國家電市場還在繼續(xù)增長，為什么不先在各個家電細分領域做到第一，把仗打完，而是要進入一個完全陌生的領域？
方洪波：我們當時轉型的邏輯非常簡單，一直做家電，肯定沒希望。中國家電企業(yè)過去都是大規(guī)模、低成本的經營模式，只要不傻，不頭腦發(fā)熱，在中國做家電，沒有不賺錢的。2012 年前，美的是個純家電企業(yè)。2012 年我接手董事長，開始做 “效率驅動轉型”。
當時我在內部講得最多的一句話是，“我們要做西門子、飛利浦、三星、索尼，還是要做伊萊克斯和惠而浦？” 歐洲的伊萊克斯，100 多年前就是一個家電企業(yè)，今天還是。但西門子最早是做電報機的，后來轉型了；飛利浦也把家電業(yè)務一個個都賣了；美國艾默生，最早做風扇，跟美的一樣，后來轉型了很多次，現在向軟件轉；索尼 2000 年一半收入是家電，利潤主要來自家電，但去年它家電業(yè)務利潤為 0。
做附加值高的產品是符合產業(yè)規(guī)律的，不論日本還是美國，那些穿越周期、基業(yè)長青的企業(yè)，一定是實現了產業(yè)升級。
晚點：美的是一家擁有 40 年出海經驗的企業(yè)，你們有 3.5 萬名海外員工，去年海外收入占比超過了 40%。美的的國際化能力是如何一步步建立起來的？
方洪波：現在也不能說建立起來，還是在摸索，但我們的方法還是吸收日本韓國企業(yè)的一些教訓，因為都是東亞國家。
我們提出全球化戰(zhàn)略比較早，2010 年我還沒有做董事長，就提出了 “全球經營” 戰(zhàn)略，你最起碼要把你產品服務搞到全世界去，是這樣的階段。真正全球突破，是 2020 年疫情之后，我們開始冷靜地想一想過去的路走得怎么樣？2020 年我們做了一些自我修正，真正開始全球鋪貨，做各種資源配置，真正下決心是 2023 年年底。
以前我們做代工比較多，從去年開始，我們把代工放在次要的地位，提出來真正的 OBM 優(yōu)先，投入非常大，方法也變了。但這些方法，都是日韓企業(yè)已經走過的路，我們進行了借鑒?，F在基本框架是搭建起來了，方向也是對的。
晚點：走過什么彎路，有了什么教訓？
方洪波：教訓就是我們不相信常識。
以前我們也說借鑒歐美，要摸著他們的石頭過河。歐美企業(yè)的經驗告訴我們一定要本地化，但我們還是派了很多中國人去搞，后來證明只要派中國人出去搞的，沒有一個搞成功的，這些都是付出的代價。現在我們現在堅定的本土化，用本土人、本土團隊來管本土業(yè)務。
晚點：怎么管理好這些本土團隊？讓他們相信美的想讓他們相信的東西？
方洪波：這也是很重要的，即所謂加深理念的融合，解決文化沖突的問題。所有在海外進行本土化的公司，60 多個主體當中，只要一把手相信美的的這一套，基本上業(yè)績都非常好。
他如果不相信你的這一套，簡直一點辦法都沒有，后來沒有辦法就換人。
晚點：美的高管說，你在內部強調最多的是要 “自我顛覆、自我否定”。 今天你還會在哪些方面否定自己？
方洪波：今年我們以簡化促成長，自我顛覆，這就是自我否定。你說企業(yè)家精神到底是啥？企業(yè)家精神是一種要素，它不是一個具象的人，這種要素我認為最重要的就是自我認知，就是你能不能自我否定。
晚點：我們和張維迎聊，他說企業(yè)家精神就是冒險和創(chuàng)造。勇于追求自己相信的事情，而不管手里有什么資源。
方洪波：創(chuàng)造的前提是要自我否定，沒有自我否定成為不了一個企業(yè)家。
我給你個例子，GE 分拆后，很多聲音開始否定韋爾奇。但我不這么看，韋爾奇在位 20 年，他每年都在變，三年一小變，五年一大變，這是韋爾奇的經典論述——每年都自我否定。他不斷做變革，你不能說他錯，因為時代的語境不一樣，我們不能因為今天的語境去否定當年的語境。
他的繼任者伊梅爾特在位 16 年，沒做過一次大的改革，他后來寫了一本書《如坐針氈》，我看下來，很多問題都在找客觀因素。
有一次我在美的公司年會上問了一個發(fā)人深省的問題，我說有什么客觀問題、什么包袱， 16 年時間都沒解決完？16 個月就可以解決！后來 GE 又換了幾個 CEO ，現任 CEO Larry Culp 干的事情就是效率，幾刀下來。拆分之前 GE 市值最低只有 800 億美金，現在三家公司加起來超過 3000 億美金了。
晚點：你是否認為企業(yè)家只要不斷自我變革、自我否定，就沒有什么問題解決不了？
方洪波：那肯定它永遠有問題，但最起碼你不能躲避。
我認為看一個企業(yè)還是要看長遠，一個企業(yè)持續(xù)性的成功非常重要，它要經過長時間跨度的檢驗?；鶚I(yè)長青不說 50 年、100 年，最起碼也得 20 年、30 年。今天我們看到有企業(yè)正如日中天，是最閃耀的那顆星，也有極少企業(yè)生生不息的，但更多企業(yè)還是會隨著時代巨變、星光黯淡。
晚點：曾經的企業(yè)經營就像登山，目標明確、路徑可循，但現在像沖浪，要和風浪博弈，動蕩才是常態(tài)。家電是美的的主航道，你們要如何打今天這場仗？
方洪波：我現在的策略很簡單，即第一條曲線，我要往上走，促進產業(yè)轉型，找到附加值高的產品。同時我今年要改變策略，要往下走。我不能坐視小米蠶食這個市場而不反應，我要往下走，拼成本，要跟他們干。
以及我們要在第一條曲線上，建立一個新的優(yōu)勢，做產品和科技的投入研究，跑通第二曲線。但這個很難，需要漫長的周期。
晚點：那美的想成為誰？是 GE 、三星，還是索尼、飛利浦？
方洪波：今天我們不想成為誰，我們要跟著時代的變化，找到自己的業(yè)務結構、業(yè)務方向，走自己的路。
位于順德的美的總部大樓。
混亂是階梯，美的的兩次關鍵轉型
晚點：美的成立于 1968 年，比中國改革開放還早十年，同時期的公司絕大多數已經退出歷史舞臺，美的則歷經數次轉型，成長為收入超 4000 億的多元化集團，產品賣向全球?；乜催^去，美的的發(fā)展給我們哪些啟示？
方洪波：美的是從順德北滘鎮(zhèn)起步的，我 1992 年來這兒的時候，鎮(zhèn)上還沒有水泥路，煤渣加灰，車輛駛過塵土飛揚。北滘鎮(zhèn)很小，但涌現了很多家電企業(yè)，當年排名第一的叫裕華，也是做風扇的，創(chuàng)始人 1992 年就是全國人大代表。
1980 年代的美的風扇廠和美的空調廠
晚點：那個時候含金量很高是吧？
方洪波：非常高，空中有一顆星用的就是他的名字。當年我騎著摩托車每天路過他家，豪華的奔馳 600 停在門口，大家都是非常仰望在看。鎮(zhèn)里第二名叫蜆華電器，領導人題寫的廠名，可見當時的地位。第三名是南方電器，美的排第四。這還僅是北滘一個鎮(zhèn)，另外一個鎮(zhèn)上有萬家樂——《繁花》里提到的熱水器品牌。此外還有神州、容聲、科龍、華寶等，當時都是聲名顯赫。以那時候美的位置，根本無法想象它的今天。
再看全國，1992 年中國最牛的家電企業(yè)是誰？是春蘭、長虹。看向亞洲，如日中天的是日本家電，索尼、松下、東芝。一直到 2000 年，索尼的黑電還占它 50% 以上的業(yè)績。后來我們目睹了松下、索尼轉型成功，看到東芝的衰落，2016 年，美的還收購了東芝旗下的家用電器業(yè)務。
晚點：聽聞你喜歡研究商業(yè)變遷，美國 200 年商業(yè)變遷，能找到的資料你基本都看了。你從中看到的規(guī)律是什么？
方洪波：摸著發(fā)達國家企業(yè)的發(fā)展經驗過河。
今天中國大部分企業(yè)都是改革開放 40 多年，最多 1978 年開始創(chuàng)業(yè)，我們沒有經歷過周期，我們看自己成長的軌跡，覺得這個世界就是這樣，以為我們理解了世界，但事實不是如此。
美的今天做的沒有新鮮事，都是從發(fā)達國家的跨國企業(yè)經歷過的事情中總結出來的。比如 2010 年我提出了 “產品領先、效率驅動、全球經營” 這三個核心戰(zhàn)略方向，尤其是效率，它成為了美的目前最有競爭力的優(yōu)勢。為什么效率有優(yōu)勢？管理學家泰勒 100 多年前提出的科學管理，核心就是效率，后來福特汽車起來，流水線是效率，到后來豐田、丹納赫、特斯拉等企業(yè)，都是效率制勝。
這些企業(yè)發(fā)展的路徑給了我們答案，答案都是現成的。我覺得很難超越這個規(guī)律，這就是常識——常識是跨越時間、空間，被檢驗證明不會變的。
晚點：效率是結果，那內核是什么？
方洪波：內核就是效率最重要。對企業(yè)來說，效率就是 “減少一分錢的占用”。什么意思？任何企業(yè)的成本最終體現為對資金的占用，一個產品、庫存放那不動、賣不掉，一個人的多余，這都是資金的占用。把每一個多余的一分錢都納入戰(zhàn)略框架，這就是效率。
2010 年我們做的轉型就是效率驅動轉型，而且是看不見的效率。降本、降薪，這些都是看得見的效率。過去 13 年美的現金流增幅都是超過凈利潤的增幅，一是你得盈利能力強，第二就是效率要高。
舉個例子，資產負債表第一行就是現金，十多年前同行企業(yè)有 1000 億現金的時候我們羨慕的不行，當時我們賬上 100 億都不到。那年我在公司會上講，如果哪一天賬上有 500 億現金，那我們的日子就好過的不得了，大家要努力。這么多年過去，現在我們賬上有 3200 億人民幣。
晚點：你在年初的經營大會上說，世界規(guī)則被重寫，范式被轉移。什么規(guī)則被重寫了？什么范式被轉移了？美的現在找到新范式了嗎？
方洪波：中國產業(yè)發(fā)展經歷了三個階段，以前大家是模仿跟隨，最早走大規(guī)模、低成本路線，因為市場太大，加上外資的退出，大家都活得很好。后來我們靠效率驅動，開始走效率創(chuàng)新路線，到后來再發(fā)展，又有應用式創(chuàng)新，應用式創(chuàng)新是中國企業(yè)的優(yōu)勢，還有重構式創(chuàng)新，本質都是別人做好的東西，我們去做應用、重構。
去年我去了一趟硅谷，去到的每個企業(yè)都在講，微軟、蘋果、英偉達是在收割全世界，全世界都得給它們交服務費、各種軟件費，因為他們實現了引領式的創(chuàng)新，它改變了一個范式，但中國現在還很少有這樣的企業(yè)。
美的搞效率驅動，現在同行都在做，一樣會跟上來。中國的應用創(chuàng)新也很強，但未來只做應用創(chuàng)新，很難和美國競爭。所以引領式的創(chuàng)新非常重要。但今天，美的還沒有實現這種范式的轉移。
晚點：新時代的秩序、規(guī)則和底層技術都在動態(tài)變化，那老公司的護城河到底是什么？
方洪波：我有兩條自己非常信奉的理論，一是韋爾奇的做企業(yè)要做到數一數二，你做不到數一數二的地位，確實沒有競爭力；第二是巴菲特的護城河理論，他的原話是他夢想投資一個企業(yè)，像一個城堡一樣，周圍有一條護城河，有一個忠誠的守門人，即職業(yè)經理人、企業(yè)家，把這個城堡看好。但現在我們還找不到這條護城河。
晚點：是美的找不到這條護城河，還是你認為根本就沒有護城河？
方洪波：它在不斷的動態(tài)變化當中。過去 10 年美的護城河是效率。我們的現金周期是負的，家電行業(yè)里我估計目前只有美的實現了——就是我們做生意，不用自己拿本錢，都是用別人的錢在做生意。我們去年現金周期是 -9 天——這就是我的護城河，但這個護城河在不斷地被侵蝕。
我們要在這個護城河的基礎上，建立一個新的優(yōu)勢，要做產品和科技的投入研究，實現引領式創(chuàng)新。
但這需要時間，建立第二曲線需要先建立能力框架，去年不管怎樣，框架搭好了，To B 收入超過 1000 億。如果簡單定義 To B、To C 轉型是否成功，簡單來講目的達到了。但是這個業(yè)務能否在中國、在全球站在數一數二的地位，這又是另外一個階段了。
這也是為什么我們要堅定國際化，我想延緩上一個曲線，讓它盡量滑得平緩一點，國內沒有增量，存量還在萎縮，同時還有很多新的競爭對手進來。所以我們一定要往外走。
晚點：引領式創(chuàng)新可以自上而下被規(guī)劃嗎？
方洪波：有些可以自上而下，但是不可能被管理出來的，還是要形成技術研究的環(huán)境。我 2014 年就提出要建集團基礎研究院，內部全部反對，我們的財務總監(jiān)直接問，怎么考核，KPI 定幾個？我很少在公司發(fā)火的，但我當時真生氣了。
我說我不相信這幫博士為了你這幾個臭錢，把青春耗費在這里，我原話就是這樣。
晚點：所以沒有 KPI？
方洪波：每 3-5 年評價一次。
晚點：有發(fā)論文的要求嗎，有沖榜的要求嗎？
方洪波：都沒有。研究院的主要研究方向是硬件技術，我們還比較早就成立了人工智能研究院，但重心都是應用研究。2012 年整個美的博士生加起來不到 20 個，現在有上千個。我們附近有個 500 畝的園區(qū)-美的全球創(chuàng)新中心，這也是我的理想，它建設得和大學校園一模一樣。
晚點：回頭來看，是否應該讓研究院把智能技術、底層技術提升作為唯一的主線，而不是應用。
方洪波：也有這樣一條線，我 2020 年初從一個大廠挖來一位科學家，他提出做服務機器人，我們投了 3 個多億，后來都打水漂了，因為研究方向搞錯了。去年我們從硅谷找了一個新的院長過來，做人形機器人。
晚點：3 個億投進去，你才意識到方向搞錯了？
方洪波：我們做第二條曲線，投入很大，選了幾條賽道，機器人、 to B 業(yè)務，到底哪一條能生存下來，很難講。
但我們也不急于求成。機器人這個方向我很堅定，否則 2015 年也不會去收購庫卡。那么細致、精密的工作，工業(yè)機器人都能把它做好，我們還有醫(yī)療機器人。家庭的、生產線上的事情，它不能做？這個趨勢我是堅定的。但是不是人形，不見得?，F在行業(yè)是有虛火和泡沫，跟一輪又一輪的產業(yè)一樣，啤酒上面的泡沫是正?，F象。
晚點：歷史上能穿越周期的企業(yè)是極少數，《基業(yè)長青》里的很多標桿公司也失敗了。你認為轉型成功的企業(yè)有什么共性？轉型失敗的又有什么共性？
方洪波：1980 年代美國有一本著名的書叫《追求卓越》， 90 年代柯林斯寫了《基業(yè)長青》，答案那兩本書里都有，失敗原因無外乎都是盲目自大，盲目多元化、盲目加杠桿。
任何一個企業(yè)轉型都需要 10 年、20 年，松下 2010 年開始說要革新，我 2013 年去拜訪他們，當時松下的社長叫津賀一宏，他說要進入電池、能源、環(huán)保產業(yè)。前幾天我看他們承認轉型遇到困難了。轉型是需要一個周期的，但企業(yè)不轉型不行，如果美的就是一個家電企業(yè)，10 年、20 年后就是今天的夏普和松下電器，很快會被淘汰，不見了、消失了。
美的 55 周年慶。方洪波在 2024 年 1 月的全員演講中說，“偉大的企業(yè)之所以偉大，就等于把常識做到了極致?！?/p>
晚點：企業(yè)追求基業(yè)長青是對的嗎？如果企業(yè)就像人一樣，無法避免墑增、衰老，它一直存續(xù)真的有利于創(chuàng)新和社會發(fā)展嗎？
方洪波：你問得很好，按照達爾文的理論，沒有一個生物會永遠活著，所有的都要死，企業(yè)也一樣。
我認為對中國企業(yè)來說，今天還無法定義什么是基業(yè)長青，因為我們時間太短，從 1978 年開始不過 47 年。支撐企業(yè)基業(yè)長青的很多東西，我們沒有共識，比如公司治理、股東利益，像前些年搞的 DEI（多元化、公平性、包容性），后來 ESG 一上來就把 DEI 全盤否定了，ESG （環(huán)境、社會和公司治理） 現在也在被否定的路上。我覺得這是好事。企業(yè)就是企業(yè)，就是要持續(xù)性地盈利成長。美國企業(yè)是有社會共識的——企業(yè)不應該承擔太多的社會責任，企業(yè)追求的是股東利益最大化，持續(xù)性地盈利成長。
但這些在今天的中國還沒有達成共識，我們時間太短。所以假如有企業(yè)不追求企業(yè)基業(yè)長青也是對的。但隨著中國未來發(fā)展，基業(yè)長青還應該是我們的目的，企業(yè)就是要持續(xù)性地盈利、持續(xù)性地增長，這就你的價值。
晚點：日本的手工作坊，歐洲一些家族企業(yè)，他們似乎更容易實現基業(yè)長青。而多元化的大集團要維持規(guī)模和地位，看起來只能靠無限變大。
方洪波：從全球企業(yè)的發(fā)展歷程來看，對大的集團性企業(yè)的拋棄，是從美國率先開始的。2010 年之前，市場對大企業(yè)集團還是擁抱，估值、市值很高。但現在美國集體拋棄大集團企業(yè)，UTC、GE、霍尼韋爾、杜邦，那么多的公司都分拆了，丹納赫也分拆了，很多都是一分為幾，重新聚焦專業(yè)化。這些都是范式的轉移。
另一個變化，過去的大型工業(yè)集團是基于資產優(yōu)勢來管理多元業(yè)務。但谷歌、亞馬遜、微軟，還有中國的阿里、字節(jié)，也做了很多產業(yè)，跨了多個領域，但他們是基于數據能力來統籌，這是新的范式。
所以基業(yè)長青的企業(yè)，一定要穿越周期，要轉移范式。但中國到底適合什么樣的企業(yè)形態(tài)來發(fā)展，我們也在摸索。
晚點：你一直追求不斷變革，是為了攀登那個最高峰，還只是為了避免失??？
方洪波：我認為企業(yè)的意義就是不斷地動態(tài)變革。你不變革，你一年、兩年不變革，就會遇到挑戰(zhàn)，這是一定的。
晚點：2023 年的美的年報，你引用了一句《權力的游戲》中的話，你說，“混亂不是深坑，而是一把梯子?！保?Chaos isn‘t a pit， Chaos is a ladder）
方洪波：在這個混亂的局面里，每個人各懷鬼胎，這跟企業(yè)里面很多架構都是相似的。
晚點：這個梯子會被什么外作用力搬移嗎？
方洪波：我覺得還是靠自我，你唯一也只能靠自己。在美的發(fā)展過程中，我們也曾被肆無忌憚地攻擊，但不管對方怎么樣，我就不動搖。我們叫打不還手，罵不還口——這是我在公司開會時候要求大家的。我的意思是命運還是掌握在自己手上。
我又扯遠了?；氐侥阕钤绲膯栴}，2012 年的時候，我沒有想象到今天，那一年我們收入 1027 億，去年我們過了 4000 億。2012 年，美的利潤估計 50 億不到，去年我們利潤是 300 多億。從北滘鎮(zhèn)的美的自身，再到整個中國家電行業(yè)，再到整個東亞企業(yè)，你看這些變遷，見過了這些東西之后，你說還有什么東西如果我還沒有想透，還看不開的話，那我覺得就有問題了。
美的生生不息要靠公司治理
晚點：在美的，股東、客戶和員工三者的排序是？
方洪波：員工第一、用戶第二、股東第三。
晚點：員工第一？這在中國企業(yè)里很罕見。
方洪波：員工如果不舒服，企業(yè)就沒辦法很好地發(fā)展。我們所處的是一個鎮(zhèn)，相對來說軟環(huán)境是非常差的，我們?yōu)榱烁纳扑撕芏嗑?。后來?chuàng)始人何享健在這里建了醫(yī)院，我又把我的母校，小學、初中、高中全部搞來，華東師大二附中是上海數一數二的高中，把它搞到這邊。我們還建了一個 ALSO 商業(yè)區(qū)，旁邊有公寓，大學生進來可以拎包入住。
晚點：你們關懷員工，但同時也毫不留情地汰換員工。
方洪波：我們不斷在調整、優(yōu)化結構。以前有人問，你員工為什么老這么優(yōu)化？
有一年開年會我主動回應，我說錯，企業(yè)只有不斷地優(yōu)化才能向前。你不能孤立地看某一個員工，我們在全中國有 8000 家核心供應商，員工就 20 萬，上下游加起來就業(yè)人口 100 多萬。美的是鏈條上的核心企業(yè)，只有美的持續(xù)發(fā)展，這個價值鏈才生生不息。
晚點：聽說在公司，你不允許任何人稱贊你。
方洪波：還是那句話，一個人能聽到什么，取決于你想聽到什么。最起碼在我面前講好話的人沒有。為什么呢？只要在我面前講好話的，要么直接批評一頓，要么在公開大會上批評。
舉個例子，廣東有個風俗習慣，中秋節(jié)和春節(jié)要去領導家里坐一下。我當董事長后明確規(guī)定，任何人不能到我家里。結果第一年，就是 2013 年，一個事業(yè)部總裁帶著團隊，拎著一點酒、水果就來了。下個月的會議上，我直接點名了，我說今年有誰誰到了我家里。第二年再也沒有人來了。
現在在公司，每天中午我都習慣飯后到廣場上溜一圈，沒有一個人上來跟我打招呼的。
晚點：所以你也從來不夸人？
方洪波：這是我的缺點之一，我從不表揚人。
晚點：你都怎么批評人？
方洪波：開大會點名。我就是公開講，任何事情透明、簡單是最好的方法，不要拐彎抹角。
晚點：當年何享健是不是也很少表揚你？之前有文章寫，你還是美的高管時，每隔幾個月，何享健就會把你叫到他的辦公室，拿出幾張記得密密麻麻的即時貼，上面寫滿這段時間他觀察到的紕漏。
方洪波：我感覺是受他影響有點多。你這樣一問我，回憶起來是這樣的，好像他也很少表揚我。
他是非常細致的一個人，他歸納出一個什么東西，有時候一寫十幾點便利貼。當時他寫的可能是哪一天我在哪個會上講了哪句話，這個不對，你不應該這樣說。
晚點：你會像他當時培養(yǎng)你一樣去培養(yǎng)其他人嗎？
方洪波：現在時代不同了，我們已經形成了完善的干部培養(yǎng)體系，內部有啟航、遠航、領航計劃，我們給高管的要求也是強制性到全球各大商學院訓練。我本人一年兩次和他們做面對面，會談的比較深刻。體系已經形成了。
晚點：你如何評價美的的組織能力？組織能力強有幾個標準？你認為怎樣的組織形態(tài)匹配一個復雜的、全球化、多元化的大型集團？
方洪波：應該說在中國企業(yè)里可能算還好。組織能力最根本是靠人才體系去支撐，最終靠人執(zhí)行，否則你說得再好沒有用。簡單來說，就是你有清晰的戰(zhàn)略，有清晰落地的路徑，有執(zhí)行的團隊，說得大一點，是要有公司治理的框架。
為什么我說自己玩世不恭、吊兒郎當，因為我們高度分權，我在公司每天好像也閑著沒事干，沒人找我，因為他們不用找我，我高度分權給他們，他下面又分權。再加上我們的人才建設，美的包容性很強，校招、社招齊頭并進，人才也多種多樣，這樣就形成非常好的框架。
晚點：分權是從什么時候開始的，什么時候大家不用找你了？
方洪波：我還沒當董事長之前已經開始了，我當董事長之后更加徹底?，F在我就負責定戰(zhàn)略方向，像雷達一樣評估公司，看團隊的表現，選人、培養(yǎng)人，我平時沒事干。
晚點：為什么你敢高度分權？有 CEO 跟我說，他不是不想分權，而是做不到，找不到可以放心分權的人。
方洪波：做不到也是假的。取決于你到底是不是相信這是常識——所有的大企業(yè)，一定是高度分權的。我是不管怎樣都分權，找不找到合適的人都分權，不行就換人。
晚點：不行就換人，那他們會很沒有安全感。
方洪波：他們沒有安全感。任何管理者在崗位上都有 “繼任者計劃”，包括我自己。每個人一定有 3 個繼任者，誰第一、第二、第三排得很清楚，管理者自己也清楚，我會讓他們參與面試，選自己的 “后備”。
晚點：你曾總結美的為什么成功，你說是因為機制激發(fā)了所有美的人的企業(yè)家精神。但企業(yè)家精神不是天生的嗎？它可以被鼓勵、被訓練嗎？
方洪波：企業(yè)家精神是天生的。但它是一個要素，跟人的性格一樣，有人膽子大，有人膽子小，這個要素可能在每個人身上，有時候你不知道你身上有沒有，這就得靠公司治理機制。
我為什么講美的要生生不息要靠公司治理，要保持先進性。公司治理就是科學的激勵和科學的約束合并在一起。
科學的激勵就是要把有企業(yè)家精神的人找出來，包括我們講的什么賽馬、相馬、跑馬，不就講的這個道理嗎？我們把那么多人進行高度分解，進行事業(yè)部制，把他放在事業(yè)部總裁的位置上，不就是看他有沒有企業(yè)家精神，一試他有，很快就表現出來。
晚點：有人就是天生膽子大、敢投入，但不能說他一定有企業(yè)家精神。你如何判斷一個人是否真有企業(yè)家精神？
方洪波：這個很難描述。首先洞察力很重要，知道什么問題是最重要的。一個企業(yè)在不同的階段，問題是不斷變化的，像一棵樹一樣，需要不斷地修剪。洞察力是你要識別出變化，如果連問題都洞察不出來，后面就無從談起了。
洞察力是最重要的標準，品德什么的先不談，那是基礎。第二就是決斷力，你有沒有魄力、有沒有膽識？三下五除二能一針見血、對癥下藥、扭虧為盈、扭轉局面、懸崖勒馬、振臂一呼，這都是決斷力。
晚點：第三呢？
方洪波：第三我覺得都不重要了。有這兩個就已經夠了，其他的事兒讓別人干去。
晚點：很早之前你提到，優(yōu)秀的職業(yè)經理人有四個境界：全我、有我、忘我、無我。你覺得自己目前在哪個階段，距離下一個階段還差什么？
方洪波：這是我 2002 年接受采訪、年少無知時講的，但當時我并不具備這個資格去講 “無我”。
晚點：你是不認同這四個境界？
方洪波：不是，道理是這個道理，包括蘇格拉底講的認識你自己，到尼采說的成為你自己，道理是一樣的。我記得 2006 年長江商學院一期班組織去和李嘉誠吃飯，四桌人，他每一桌坐半個小時，坐到我們這桌的時候，我就問了他一個大概你這樣的問題。
李嘉誠當時回答我，他說公司 100 人的時候你一定要沖到最前；公司 1000 人的時候，你要回到這個隊伍中來；公司 10000 人的時候，你要在最看不見你的地方。這個道理就跟 “有我”“無我”“忘我” 的道理一樣。但我今天再也不會說什么 “無我”、“忘我”，那是當年年少無知時候講的。
晚點：你說 “無我”“忘我”，但美的上上下下都是你的風格，都有你的影子。
方洪波：你說美的有我的影子，那肯定，經營上的思路是我提的。但你說如果方洪波現在不干，明天換一個人來，他接上完全沒有問題。你看我出差一個月，好像也沒人找我，也沒事。
今天美的發(fā)展一定要靠體制機制，我覺得美的基本體系可以說是形成了，首先數字化程度非常高，其次形成了各種運營機制、治理機制、人力機制，包括人才的后備池。
美的任何一個經營單位一把手可以隨意輪換，業(yè)務都不會受到任何影響。
晚點：你曾說職業(yè)經理人就應該是嚴密的機器零部件。他是無情的，甚至應該拋下自我，你今天還這么想嗎？
方洪波：這是中國一個所謂的界定，實際上在美國沒有這個概念，美國的企業(yè)家就是企業(yè)家。
你說我今天到底是企業(yè)家還是職業(yè)經理人，只是中國給貼上了這樣一個標簽，就是你不是創(chuàng)始人就不是企業(yè)家，這是不對的。我的意思是，世界上是沒有這個概念的。
2011 年美的運動會，跑在最前的是方洪波（左），滿面笑容的是創(chuàng)始人何享?。ㄓ遥?/p>
美的的傳承在中國當下沒有復制性
晚點：2012 年美的創(chuàng)始人何享健把他一手創(chuàng)立的企業(yè)交給你，你成為美的集團董事長。13 年時間，美的市值漲了 5000 多億，收入增長了 4 倍，從 1000 億到 4000 多億。有人評價，美的是中國民營企業(yè)唯一一個實現接班成功且繼任者把公司帶上了一個臺階，僅此一例。
方洪波：接班成功還是要放在長時間的跨度里面看，就是我交給下一任這個責任是重大的，能不能選一個合適的人。
2012 年我接董事長是很大的一件事，這么大的企業(yè)，又是民營企業(yè)，創(chuàng)始人給了我。他有兒子、有女兒，當時很多人不理解，政府也不理解。我記得交班大會上，創(chuàng)始人講了很多話，最后讓我說兩句，一般的情景下，你肯定要長篇大論，但我就說了兩句話，真的就兩句。我后來自己還慶幸，13 年過去了，這兩句話還是經得起歷史考驗的。
我說的第一句話是，“千里馬常有，伯樂不常有”，這句話把關系界定清楚了，何總最重要，我不重要，千里馬有無數個，但伯樂不常有；第二句話，“我的定位很清楚，我只是美的發(fā)展歷史上的一個過客”。就像跑 4×100 米，我把這一棒做好，然后接班人接好。
2012 年美的交班大會，何享健將公司交班給了方洪波，方洪波正式成為美的集團董事長
晚點：為什么是過客？
方洪波：1930 年代魯迅寫過一篇很小的文章，名字就叫《過客》。大概意思是，有個人問路，見到一個小女孩，他問前方是什么？女孩說前方有鮮花；再問一個老翁，老翁說前方是墓地。他又問，那鮮花過后是什么？墓地之后是什么？再回答就是，你的現實世界、物質世界、精神世界。他就是這樣一個過客，無論你是誰，你得到的答案都一樣。
今天美的發(fā)展一定要靠體制機制，我做的一切都是致力于建設它。
我每年公司年會都講，我一定會退出，我一定要退下來，并且我要在別人不討厭我的時候退下來。
當年一個大企業(yè)家跟我們講，人到 60 歲就是一個拐點，到 60 歲人就老糊涂，容易出問題。當然我開玩笑講，這是自然規(guī)律，你一定跟不上這個時代。
晚點：你剛接班時，描述你和創(chuàng)始人的關系，你說，“這種關系建立在非常信任的基礎上，而信任是過去二十年中形成的，但在我接班之后每一秒，這種信任關系可能都在變化。它很脆弱，畢竟不是血緣關系，是雇傭關系?！?/span>
方洪波：信任關系是中國企業(yè)傳承一個非常重要的課題。今天我說的云淡風輕，但在 2012 到 2015 年，這個問題對我來說很重要。
順德是珠三角的一個福地，受廣東文化影響很大，當年我心里很清楚，自己的壓力非常大，不確定能不能干好，很多人都希望看我的笑話。真的，不是開玩笑。
晚點：但 2012 年你剛上任就啟動轉型，公司營收從之前 1400 億直接掉到 1000 多億。這個挺難的，接班第一年，難道不應該小心翼翼過度嗎？為什么敢這么干？
方洪波：當時我也是很困難，不僅外邊，公司內部也有很多非議。我記得 2014 年，公司內部也有管理層質疑說，美的集團戰(zhàn)略方向出了問題，市值下來了。投資人也認為，戰(zhàn)略方向值得商榷。畢竟市值沒有達到投資者的期待。
當時我家里人，還有一些朋友也來問我，要怎么辦？我說我最多就不干，我沒有什么包袱，也沒有什么東西不能放棄的。
我 2012 年接任董事長時講的那兩句話已經說明了，我事實上也是這樣做的。我接手的第一天跟公司同事講，我就做好了準備。我說創(chuàng)始人都沒把企業(yè)給子女，給你做，你還有什么好抱怨的？我沒有什么可以抱怨的。
晚點：當年因為改革，股價下跌，面對大量質疑，你有向創(chuàng)始人解釋嗎？
方洪波：我什么都沒說。美的的發(fā)展就是最好的回應。
晚點：很多企業(yè)家都想知道，企業(yè)到底如何才能順利傳承，美的經驗是什么？
方洪波：中國很多有名的企業(yè)家都來美的交流過，但我給他們的原話就是，不能復制，你復制不了。
一是美的這個機制和團隊是由很多因素組成的，你復制不了；二是中國沒有形成一個成熟的市場體系，公司經理人體系也沒有形成；三是我之前講的，社會對企業(yè)發(fā)展的很多問題還沒有達成共識，你像浙江企業(yè)他絕對要傳給二代。
之前一個上市公司董事長來問我，他本來把企業(yè)傳給了一個職業(yè)經理人，在外面招的。干了一段時間他說不行，現在在想要傳給他兒子，還是女兒？到底傳給誰，想找我交流，我說你這個問題我回答不了。
另一個角度，今天我們要問企業(yè)傳承到底怎么傳承？家族傳承還是經理人？我告訴你，可能 20 年、30 年之后這個問題不會有人再問。
經濟學上的規(guī)律告訴我們，資本是高度集中的，但企業(yè)家精神這個要素是高度分散的。資本可以集中在創(chuàng)始人家族，但有經營能力的人正好還在這個家族里——這是不可能的。創(chuàng)始人經過不斷的犯錯，交給二代不行，三代又不行，那他就要找經理人。發(fā)達國家的企業(yè)已經印證了這個過程——他們的市場化程度高，很多空降的職業(yè)經理人，在發(fā)達國家就很成功。
晚點：所以還是要形成一個社會的共識，形成高度市場化的機制。
方洪波：如果中國資本市場允許分拆的話，可能也是解決傳承問題的方法之一，因為你找一個人要管這么大一個企業(yè)難，不是說不行，但是難，如果你把它分拆，把它管好變得更容易一些。
晚點： GE 曾經一拆三，專業(yè)化發(fā)展，重新煥發(fā)了生機。美的會考慮分拆嗎？
方洪波：你這個課題問的很好。這也是我這幾年經常在講的，我說如果中國資本市場成熟了，我恨不得現在就分拆。但現在的法規(guī)還不允許，現在我必須要找到我的下一任。
我說我一定要退下來。企業(yè)發(fā)展一定要有新的人上來，企業(yè)才能有進步，我不是考慮我個人的原因，不是說急流勇退，而是美的發(fā)展一定是要有新人，新人一定比我強。
晚點：你會對照年輕時候的自己去尋找下一任嗎？
方洪波：這個肯定是擺脫不了的，會有，但也盡可能去嘗試有沒有別的方法去判斷和識別人才，我自己也在不斷地改變。今天美的找接班人一定是內部培養(yǎng)的，一定要經過摸爬滾打。
晚點：現在是什么在驅動著你還愿意不斷改變、不斷學習？
方洪波：來源肯定不是金錢，來源還是心靈的愉悅，是企業(yè)不斷地壯大，那么多同事跟我一起，我能看到他們的成長，他們一個個實現財富自由。更重要的是我看到美的作為一個中國的民營制造業(yè)企業(yè)，能夠走向世界，未來在世界上有一席之地，這就是我心靈愉悅的來源。
晚點：假如有一天離開這家公司，你希望大家如何記住你、定義你？
方洪波：我不需要記住。我希望離開的那一刻，這家公司跟我一定沒有關系，這是我內心的真實想法。
我們的一生都是拿單程票，誰也不可能拿雙程票。既然單程票，我們就用一生的時間去尋找它的意義，我覺得已經足夠了。1992 年，我想象不到今天；2012 年，我也想象不到今天。我已經為自己走出了一個非常好的人生旅程，我還要人家記得我干嗎？
現在公司墻上沒有我一張照片。包括我們公司的展廳，建展廳的時候我跟他們講，我沒有必要留下痕跡，留下來干嗎呢？后來展廳還是放了我一張照片，是我們去年 H 股上市時的照片，回避不了就放了。
晚點：現在還有什么恐懼之事嗎？
方洪波：要說我自己作為一個個體的人生，我可以接受一切。如果說真正的讓我恐懼的，是怕美的跟不上時代的變化。
晚點：你曾經做過一個比喻，你說 CEO 就是跳高運動員，最終永遠有你跳不上去的高度，他總會撞到桿上。
方洪波：我的意思是他最終是一個失敗者，任何 CEO 最終一定是失敗。雖然這個社會充滿著英雄的故事，但我認為歷史不是由英雄推動的。真正的失敗者才造就了歷史，就是因為他有失敗，人類才能更進一步。
晚點：此前你說，書是你的精神源泉，你也是購書大戶，哲學、經濟學、管理學、文學、社會學等等都讀。你最喜歡的，常讀常新的一本書是什么？
方洪波：我是 80 年代上的大學，在華東師大學歷史，當時如饑似渴的，把能讀的各種東西方著作都讀了。我最愛的作家之一，還是茨威格，但我最喜歡的不是他那本最知名的《人類群星閃耀時》，我更喜歡《昨日的世界》。
疫情期間我在國外 “流浪” 的時候只帶了一本書，就是這本，我很多年前看過它，書已經泛黃了，我就帶著這本書。因為它里面很多話像極了今天的這個世界。還有一本書，是美國一個作家寫茨威格的傳記，叫《不知歸宿》，這本書我也喜歡。
晚點：《人類群星閃耀時》講的是人類燦爛的星辰中有很多英雄，這本書寫了 14 個英雄的故事。你最欣賞其中哪一個英雄，為什么？
方洪波：我個人最欣賞的還是托爾斯泰，在生病的時候依然離家出走，病死路途，我覺得這樣子才是英雄。
如果再選一個，是寫馬賽曲的魯熱·德·利爾。他就是一瞬間的閃爍，人生就那么閃爍。
晚點：他是一個小人物，大家知道馬賽曲，但都說不出他的名字。你說你喜歡托爾斯泰，他的哪一點打動了你？
方洪波：我的猜想，托爾斯泰那會兒已經是文豪，他知道自己在生病，80 多歲了，他能夠離開他的家門，這個家門是一個符號，可能是他家的一個門，可能是他的巨大的文豪的聲譽、無數人的擁戴，他能夠選擇這樣一條不歸之路。我覺得這是英雄，最起碼可以超脫一切現實吧。
陳晶對本文亦有貢獻
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